企业项目化经营管理之道(广州,7月25-26日)
位置:首页 > 分类信息 > 教育培训 > 管理培训 时间:2020-07-01
企业项目化经营管理之道(广州,7月25-26日) 【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257 【培训日期】2020年7月25-26日 【培训地点】广州 【培训对象】董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导 【课程大纲】 中国目前正处在“大众创业、万众创新"的创新时代,在创新时代大背景下,绝大部分事务都要当作“项目"来运作。比如:市场调研、产品开发、合同谈判、新闻发布、企业上市、危机应对、招商引资、会议召开、兼并重组、招投标、融资、抗击疫情,等等。 第1章 打开5个问号 1.1什么是项目? ■我们处在一个什么样的时代? ■面对快速变化的时代,我们应该怎么办? ■重复去做的一致性业务叫:运营 ■创新去做的独特性业务叫:项目 ■把日常运营工作分解为项目的做法,叫:项目化管理 ■认识项目家族其他成员:七代同堂(项目组合--项目集--项目--子项目--可交付成果--工作包--活动) ■组织从事的伟大事业,是靠重复性的运营和独特性的项目共同推动 练习:判别哪些事务是运营?哪些是项目? 探讨:人生是不是项目? 1.2什么是项目管理? ■如何“准快好省”的做好一件事(二八定律) ■项目管理四重限制(探讨:四重限制怎么排序?) ■效果 + 效率 ■做正确的事 + 正确地做事 ■方向 + 方法 ■决策力 + 执行力 1.3什么是“项目化经营管理之道”? ■项目管理 + 经营之道 ■西方科学(有章可循) + 东方艺术(有章难循) ■搞定事 + 摆平人 ■讲规则 + 善变通 ■阳性之术 + 阴性大道 1.4为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”? ■起源于建筑(案例:一举而三役济) ■鲁布革冲击 ■项目管理核心思想:系统思考、统筹安排 1.5项目管理体系包括哪些内容? ■49个过程、5大过程组、10大领域 ■项目立项:定事(准);项目规划:谋事(细);项目执行:干事(快) 项目监控:督事(严);项目收尾:了事(好)。 ■其他知识:领域专家、项目环境、通用知识、人际沟通等 第2章 项目立项 2.1项目产生于需求 ■识别需求方法有很多 ■但正确识别需求不易 2.2需求要经过确认 ■是否是真实需求 ■是否具体化、书面化、可测量 ■是否签字认可 ■是否与组织战略方向一致 ■是否具有紧迫性 ■是否可实现 2.3多方案生成技术 ■头脑风暴 ■横向思维(吉德林法则) ■逆向思维:顺成人、逆成仙,玄妙尽在颠倒间 2.4项目选择方法 ■选择 = 未来要承担的责任 ■选择比努力更重要 ■定性:质疑委员会(波克定理)、同行评议、方案对比、多标准决策 ■定量:投资回收期、投资回报率、净现值法、益本比分析、保本点 ■选择过程生成文件:可行性研究报告、商业计划书、效益管理计划 2.5制定项目目标 ■关注5要素:理由、范围、进度、成本、效果 ■遵循5原则:具体明确、可测量、可实现、关联性、时间限制 ■案例:怎样制定项目目标? 2.6签发项目章程 项目章程 ≠ 项目计划 ■项目名称 ■立项理由 ■任命项目经理 ■交付成果及其质量要求 ■里程碑计划 ■总投资 ■整体风险识别 ■主要相关方识别 ■完工标准 ■项目成功标准 ■审批权限 ■项目章程签发 第3章 项目规划 3.1 项目生命期规划 ■项目生命期的阶段多少 取决于所需的管控程度。 ■通用的生命期结构 ■5种类型的项目生命期 ■“预测型”与“适应型”生命期比较: ■练习:新产品开发项目生命期的确定 3.2范围管理规划 ■有所为、有所不为 ■核心技术:创建WBS ■WBS表现形式 ■WBS应该分解到什么程度? 3.3进度管理规划 ■活动定义:把工作包分解成进度活动。 ■活动排序:4种逻辑关系、提前量、滞后量、硬逻辑、软逻辑 ■估算活动时间:类比估算、参数估算、三点估算、自下而上 ■进度计划模型:网络图、甘特图、里程碑图、矩阵图 ■确定项目最短工期的6个步骤 ■案例:怎样制定进度计划(压力机安装生产项目) ■练习:画网络图、甘特图、排工期(PDM)、追赶落后的工期 ■帕金森定律、学生综合征 ■如何避免工作拖延? ■时间管理四象限 ■如何应对“反授权”?揭示“反授权”的本质 ■案例:区分要事和急事 3.4成本管理规划 ■成本估算 ■成本预算 3.5质量管理规划 ■质量管理计划 ■质量测量指标 ■质量规划技术:质量成本分析、流程图、思维导图等 3.6资源管理规划 ■资源管理计划 ■角色规划与告知 ■三种组织模式:职能式、项目式、矩阵式(强、平衡、弱)等 练习:判断项目采取了哪种组织模式? ■项目经理的定义、就职、技能、权力来源、角色认知、培养 ■彼得定律及启示:领导 ≠ 劳模 职务职级双轨制 ■案例:为何公司少了一个优秀员工却多了一个不称职的经理? 3.7沟通管理规划 ■项目经理75%--90%的时间在沟通 ■案例:教授为何穿七分裤登台了? ■沟通管理计划:who? What? When? Where? Way? ■练习:计算沟通渠道 ■沟通方法、沟通技术 3.8风险管理规划 ■风险管理计划 ■风险识别9技术 ■风险分析:概率影响矩阵 ■规划风险应对:应对威胁5技术,应对机会5技术 ■案例:某信息服务项目风险识别 ■案例:怎样帮助快餐店老板把“电梯”风险找出来? ■墨菲定律 ■案例:于老师是怎样掉进墨菲定律的 3.9采购管理规划 ■采购管理计划 ■自制与外购决策 ■采购策略 ■标底 ■采购工作说明书 ■招标文件 ■供方选择标准 ■招标文件包 3.10相关方管理规划 ■何为相关方?项目通常会涉及到哪些项目相关方? ■相关方参与计划:如何识别、登记、分析、分类、管理相关方? 相关方分类技术:权力--利益矩阵 凸显模型 相关方分析技术:参与评估矩阵 ■案例:垃圾桶为何搬不走? ■案例:某晚会相关方管理策略 3.11整合管理规划 ■对各领域规划结果进行统筹、协调、优化,编写:项目计划 ■项目计划变更管理流程 第4章 项目执行 4.1指导与管理项目工作 ■开工会议 ■纠偏行动 4.2管理项目知识 ■显性知识与隐性知识 ■知识管理两大误区 ■知识管理三项工作:现有知识条理化、创造沟通氛围、生成新知识 4.3 获取资源 ■多标准决策分析 ■预分派 ■谈判 ■招聘 ■虚拟团队 4.4 建设团队 ■团队建设技术(8):集中办公、虚拟团队、沟通技术、团建活动、认可与奖励、培训、制定规则、个人和团队评估 ■塔克曼阶梯理论 ■团队不同阶段应采取何种管理风格? ■怎样突破激励的10大误区 4.5 管理冲突 ■5种冲突解决策略 ■练习: 冲突解决策略的应用 4.6 管理沟通 ■有效果、有效率的沟通 ■沟通模型 ■沟通媒介:语言、副语言、非口头语言 ■与人相处的10大口诀、6大技巧 4.7实施危机应对 ■分享艾学蛟老师危机应对的5度理论、示弱法、示强法 4.8 实施采购 ■直接采购 ■邀请招标 ■公开竞标 4.9 管理质量 ■质量核查表 ■备选方案分析 ■文件分析 ■过程分析 ■多标准决策分析 ■因果图 ■流程图 ■直方图 ■散点图 ■审核 ■质量改进 4.10 管理相关方参与 ■需求管理模型 ■马斯洛5个层次需求 ■如何管理相关方不同的需求? ■如何面对相关方需求的冲突? ■案例:宋江如何摆平梁山众好汉? ■案例:湖面到底有多大? ■国学智慧:叩其两端而竭也、一分为二合为三 第5章 项目监控 5.1控制范围: ■不多做,不少做 ■反对镀金、范围蔓延 5.2控制进度: ■压关键路径 ■赶工 ■快速跟进 ■缩范围 ■外包 5.3控制成本: ■10句口诀 5.4控制质量: ■控制:人、机、料、法、环、检 5.5控制变更: ■综合评审 ■大局意识 ■普遍联系 附:横山法则:自律是最好的控制 第6章:项目收尾 ■老子:慎终如始 ■收尾工作清单 ■项目后评价 ■庆祝项目成功 【讲师介绍】 于老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。项目管理实战派专家 北京大学《项目管理》课程 特邀主讲人 中国管理科学研究院城市发展战略研究所 特聘专家 荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域 担任过企业高管。 【费用及报名】 1、费用:培训费4000元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。 2、报名咨询:4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师 3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函 4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程 5、详细资料请访问北京曼顿培训网:www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)
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